На данный момент мы концентрируемся на создании корпоративных систем обучения для отделов продаж. Такие системы мы разделяем на 2 вида:

• система обучения продукту;
• система обучения "алгоритм и стандарты продаж".

В большинстве случаев в компании внедряется одновременно обе системы. Эти системы связываются между собой и становятся частью системы адаптация новичка отдела продаж, системы аттестации специалиста по продажам и повышения его квалификации. Всё это вместе во взаимосвязи между собой мы называем корпоративной системой обучения.
Ранее в компаниях была мода на книгу продаж, в которой объединялись знания о продаваемом продукте, о технике продаж этого продукта, а также о стандартах, которые приняты в отделе продаж и которые специалист по продажам должен выполнять в своей работе.
Нашу корпоративную систему обучения можно представить как электронную интерактивную книгу продаж, размещённую на создаваемом в рамках этой же услуги внутрикорпоративном интернет-портале. Этот портал помогает упростить восприятие информации, сделать удобным и быстрым поиск материалов, позволяет выполнять тестовые задания и проходить оценку знаний.
Кроме всего этого, наша корпоративная система обучения подкрепляется регламентами проведения стажировки новичка, закрепления за ним наставника, мотивации для этого наставника, регламентом аттестации как новичков после стажировки, так и основных сотрудников при переводе их из одной категории в другую или при присвоении нового грейда (тут идёт сверка с существующей системой мотивации).

Благоприятный сценарий это ситуация, когда в отделе продаж есть опытные сотрудники, которые являются сильными экспертами по продукту, а некоторые знания о продукте (как правило, самые базовые) отражены в имеющихся каталогах, методичках или других информационных документах. При этом носители ещё более глубоких знаний есть в технических службах и они готовы к сотрудничеству. Стоит упомянуть и оптимальный сценарий, который реализуется редко. Он предполагает, что у компании все необходимые знания бережно собраны на бумаге или в электронных документах и нам остаётся только создать на их основе удобный электронный портал с навигацией и тестами.

Работа над системой начинается по-разному в зависимости от того, в каком виде в компании знания о продукте находятся в текущий момент. Самый сложный сценарий - это ситуация, когда в компании нет даже носителя достаточных знаний о продукте. В этом случае приходится прибегать к внешним экспертам или собирать знания "по крупицам" в свободном доступе в сети Интернет. Сценарий средней сложности - это ситуации, когда в компании есть носители знаний о продукте, но эти эксперты далеки от отдела продаж, не очень-то заинтересованы в кого-то обучать, а порой даже с пренебрежением относятся к отделу продаж, а к своим знаниям как к неприкосновенной собственности.

Чаще всего, нам приходится строить систему обучения продукту на производственных предприятиях. Первое, за что приходится браться это проведение инвентаризации всей технической информации, чтобы не осталось белых пятен. Здесь нужно прислушиваться к менеджерам отдела продаж и присматриваться к конкурентам-лидерам. Именно так можно понять информация по каким характеристикам нужна и в какой форме. Очень важно понять что нужно визуализировать в фото и видео, а что достаточно оставить в тексте. Второй важный блок - это сбор всех сложных вопросов по технической части продукта от клиентов, с которыми сталкивались менеджеры, и подготовка ответов на такие вопросы. Третьим крупным блоком является формулировка сильных и слабых сторон продукта компании, перевод выявленных сил и слабостей с языка технических характеристик на язык выгод для клиента. Выработка аргументов в поддержку значимости выгод, которые основаны на сильных сторонах продукта, а также выработка аргументов, снижающих значимость тех выгод, которые продукт компании обеспечивает хуже чем продукт конкурентов.

Система обучения продукту.

1) умение ставить задачи исполнителям с обеспечением контроля понимания, принятия этих задач исполнителями, а также с обеспечением промежуточного контроля и коррекции исполнения задач; 2) умение выделять ключевые показатели для контроля эффективности процесса, а также обеспечивать оперативный и качественный замер этих показателей и анализировать тенденции для принятия решений; 3) умение строить эффективные вертикальные и горизонтальные коммуникации, то есть коммуникации со своим руководством, со своей командой и со смежными подразделениями; 4) умение эмоционально стимулировать команду в целом и отдельных своих сотрудников.

Построение такой системы начинается с того, что мы обнаруживаем существующие в компании алгоритм продаж и стандарты продаж.

Система обучения "алгоритм и стандарты продаж".

Надо сказать, что тренинг для руководителей имеет ценность сам по себе, так как позволяет приобрести управленческие навыки, сделать сотрудников сильнее и заставляет подтолкнуть их саморазвитию. Однако, мы часто используем тренинги для руководителей и как часть мероприятия более широкого формата. Например, тренинг для руководителей может быть инструментом формирования кадрового управленческого резерва, когда мы заранее готовим будущих руководителей конкретных подразделений, чтобы не искать потом в впопыхах руководителей извне. Также тренинг для руководителей может быть частью конкурса на должность руководителя или частью аттестации действующих руководителей.